tark juht loeb
avaleht | firmast | tellimine | reklaam | kontakt | otsi:
teema "JUHTUM" artiklid
Directori ülesannde: tarmukas tegevjuht.

Kas noorus on voorus? Kas muutused on alati head? On küll...kuni uue juhi energilisus teisi segama ei hakka.

See artikkel on täielikult saadaval Directori tellijaile.
Palun logige sisse.

Pasi Harttunen, MPS Eesti juht   Toomase case on tänapäeval väga tüüpiline. Noor, kogenematu juht valitakse ju pigem tänu tema nooruslikule energiale kui kompetentsusele. Noorus iseenesest ei ole sugugi halb asi, kuid vahest, nii nagu Toomase puhul sündis, võib nooruslik ind ühes kogenematusega kolleegide ja töötajate jaoks liiast olla.   Minu arvates oleks Toomas pidanud esimestel kuudel keskenduma personali ja ettevõtte tundmaõppimisele. Kuigi sellest juhtumist ei selgunud otseselt, kui suure firmaga on tegemist, st kui palju on töötajaid, oleks oma töökalendrist pidanud esimesele kohtumisele leidma vähemalt tund-paar ühe töötaja kohta. Ja just nii, et töötaja räägib ja Toomas kuulab – mitte vastupidi.   Nii oleks Toomas oma firmaga tutvunud parimal võimalikul viisil, töötajate vahendusel, ja isegi kiiremini, kui ta oleks osanud ise ette kujutada.   Nagu tihti tänapäeval tavaks, on ainus püsiv asi üksnes muutus. Võib vaid ette kujutada, kui palju muutusi selle ettevõtte personal juba enne Toomast pidi läbi elama. Ja kui siis energiast pakatav, aga ettevõtte personali üsnagi halvasti tundev tegevjuht taas kord suurte muutustega alustab, on vastuseis täiesti ilmselge. Jõuvaru (personal) muutus ühtäkki vastujõuks.   Selge viga, mida ma loen kogenematuseks, oli mõte muutusele vastuseisvad töötajad vallandada. Iga muutuse juhtija ja läbiviija teab, peab võimalik personali optimeerimine sündima erinevate protsesside tagajärjena, mitte nii, et tegevjuht osutab sõrmega neile, kel tuleb lahkuda. Muidu vastasseis üksnes kasvab.   Samuti võib küsida, kas Toomasel oli mõni konkreetne plaan muutuste läbiviimiseks ja kas ta teavitas sellest järjepidevalt ka oma kolleege ja töötajaid? Urve Palo, ASi Saint-Gobain Isover Eesti juhataja   Kui mõelda selle peale, mida Toomas oleks võinud teisiti teha, siis pakuksin ma järgmist kava. Esmalt oleks pidanud otsese ülemusega kokku leppima planeeritavate muudatuste sisus, elluviimiseks vajalikes vahendites ja Toomasele antavates õigustes: milles on talle "vabad käed" antud ja milles mitte. Uue juhi ametisse asumisel on tema ülemus(t)e toetus hädavajalik. Siis tuleb aega võtta ja seletada muudatuste vajalikkus lahti ettevõtte allüksuste juhtidele ja ka ettevõttesisesele mitteformaalsele liidrile, juhul kui mitteformaalne liider ei kattu ametlike juhtidega. Parem kui Toomas oleks rääkinud iga juhiga eraldi ning laskunud nendega dialoogi, st kuulanud ära nende arvamuse, põhjendanud oma seisukohti ja leppinud kokku edaspidises tegutsemisviisis. Pärast kokkuleppe saavutamist võtmeisikutega oleks olnud õige aeg tutvustada muudatuste sisu ja vajalikkust kogu kollektiivile. Kui meeskonna liidrite poolehoid on juba olemas, siis on nii muudatuste vajalikkuse arusaadavaks tegemine ülejäänud meeskonnale kui ka nende hilisem elluviimine palju lihtsam. Toomas oleks pidanud jätma inimestele aega näha teostatud muudatuse edukaid tulemusi ja alles siis alustama järgmise olulise muudatusega. Kui töötajad näevad, et esialgu kahtlase ja ebamugavana tundunud mõtte teostamise tulemusena läheb ettevõttel tõesti paremini, siis kasvab ka usaldus uue juhi vastu ning järgmist muudatust on juba tunduvalt kergem ette võtta. Ellen Tohvri, ASi Estiko juhatuse liige   Järgnevalt analüüsime, miks kuus kuud ettevõtte X tegevjuhina tegutsenud Toomas ei suutnud panna meeskonda ühiste eesmärkide saavutamiseks efektiivselt tööle, juhtides ettevõtte langusse ning teenides seega enda ametist vabastamise.   Toomas hakkas kõigepealt kohe tegutsema – juba esimeste nädalate möödudes asus ta muudatusi ellu viima. On selge, et juhtimise, kindlasti ka muudatuste juhtimise puhul tuleks lähtuda RACE (reasearch-action-communication-evaluation ehk eesti keeles uurimistööd-tegutsemine-kontrollimine-korrigeerimine) mudelist – alustades seega uuringutest.   Uude ettevõttesse tööleasumisel tuleb leida aeg, et viia läbi ettevõtte analüüs: uurida ettevõtte iseloomu, senist tegevust ja kindlasti ka töötajaid. Iga muutuste strateegia eeldab vastuste otsimist küsimustele: Miks ettevõte soovib muutuda? Millised on muutumise tagajärjed? Mis kasu ettevõte muutustest saab? Mis kasu saab iga ettevõtte töötaja?   Töötajate suhtumine muutustesse, nende valmisolek ning senised kogemused aitavad ettevõtet efektiivselt juhtida ning muutuste teel õigesti suunata.   Tundub, et Toomas ei alustanud uurimisest ja planeerimisest. Asudes kohe tarmukalt tegutsema, ei sõnastanud Toomas lahti talle seatud eesmärke. Ilmselt ei koostatud ta põhjalikult läbimõeldud tegevusplaani lühi- ja pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks ega ka eelarvet muudatuste elluviimiseks, mis tingiski olukorra, et Toomasel puudus juhtkonna ja nõukogu kooskõlastus muudatuste elluviimise kavale.   Planeerimise etapi vahelejätmine tähendab kõikide töötajate nõrka informeeritust. On selge, et kui meeskonnal pole piisavalt informatsiooni eesmärkide, vahendite ning tegevuste kohta, hakkab see meeskond iseendale vastu töötama.   Ettevõtte arendamisel on oluline silmas pidada ettevõtte senist tegevust ning töötajate seniseid kogemusi. Ettevõtte tegevjuhist ei saa kunagi liidrit, kui ta ei võida endale töötajaskonna heakskiitu ning ei suuda luua vastastikust usaldust ning koostöövalmidust. Juht ning meeskond peavad aktsepteerima teineteise juhtimis- ja töötamisstiile.   Järeldus: olgu juht nii hea ja võimekas kui tahes, kui ta ei analüüsi ettevõtet, situatsiooni ja inimesi ettevõttes ning ei sõnasta eesmärke ja tegevusplaane ning ei informeeri piisavalt kaastöötajaid, on juhtimine ebaefektiivne ning arengut ei toimu.   Kindlasti võis Toomasele saatuslikuks saada seniste kogemuste üks-ühele rakendamine uues ettevõttes. Toomas oli varem asutanud ühe keskmiselt eduka finantssektori ettevõtte, seega võib oletada, et ta püüdis ka ettevõttes X kasutada tema jaoks seni toiminud mudeleid ja võtteid. On aga teada tõde, et selline copy-paste meetod ei anna arenevas ettevõttes muutuste läbiviimisel oodatud tulemusi.   Kommenteerib EBS. Muutusi ei saa jõuga läbi viia   Muutused on paratamatud ja vajalikud. Igas organisatsioonis tuleb aeg-ajalt muudatusi läbi viia, vastasel juhul ei saagi ettevõte saavutada olukorda, mis aitab kaasa arengule ja viib edule. Muudatusi on vaja ja neid tuleb teha, kuid oluline on teada, miks ja kuidas seda tehakse. Kõik saab alguse eesmärgist ning ainult selgelt püstitatud, arusaadavat ja aktsepteeritud eesmärki on võimalik täita nii, et sellest ka pikemas perspektiivis kasu on. Kui on teada, miks muudatusi tegema hakatakse, siis on vaja selgeks teha ka see, kuidas täpselt neid läbi viiakse ja kuidas inimesi nendest muudatustest ja nende vajalikkusest teavitatakse.   Igasugused muudatused võivad kaasa tuua vastuseisu, vastuhaku, mis võib halvasti mõjuda nii töötulemustele, sisekliimale kui ka inimestevahelistele suhetele. Jõuga pealesunnitud ja arusaamatud muudatused tekitavad tahes-tahtmata vastumeelsust ja rahulolematust kõigis, keda need mõjutavad. Kõige suuremat vastuseisu tekitab aga eelkõige teadmatus – just vähene informatsioon on see, mis tekitab inimestel hirmu tuleviku ees, rahulolematust ja ebakindlust. Sellises olukorras pole ime, kui inimesed hakkavad üksteisele vastu töötama, konkureerivad omavahel ja püüavad teistest parematena näida. Tekivad probleemid ja konfliktid, ette tuleb solvumisi ja möödarääkimisi.   Selleks et niisugust vastuseisu ületada, tuleb selle nimel tööd teha: anda inimestele teada, mida tehakse ja milleks seda tehakse, ja lisaks tuleks neid ka protsessi kaasata. Kõige kergemini ja valutumalt võtavad inimesed muudatusi vastu ja lähevad nendega kaasa just siis, kui neid kaasatakse protsessi ja lastakse neil osaleda otsuste vastuvõtmisel. Otsustamisega kaasneb vastutus ja kui inimene teeb ise otsuse, võtab ta ka vastutuse selle täideviimise ja tagajärgede eest. Sel juhul tunneb ta enda osa protsessis ja mõistab selgemalt selle olulisust. Töötajate kaasamisel otsustamisse saab juht endale toetajaskonna, kes mõistab, mida ja milleks tehakse, kes mõistab ja aitab teistelegi selgitada asja vajalikkust ja viib otsused ka ellu. Pealegi oskavad just asjaosalised ise teha kõige paremaid ettepanekuid selles suhtes, kuidas mingit asja parandada saab ja mida selleks muuta on vaja.   Muutes jõuliselt, korraga ja liiga palju, suurendatakse vaid ebakindlust ja tehakse nende muudatuste olulisuse mõistmine raskemaks. Tähtis on mõelda ja näha seda, kuidas teistele need asjad paistavad ning kuidas teised inimesed neist aru saavad. Oluline on ette näha ja arvestada võimalike tagajärgedega ja püüda tegutseda nii, et teised kannatada ei saaks ning organisatsiooni eesmärgid tahaplaanile ei jääks.   Mari Kooskora, Estonian Business School 

loe edasi >